Prijava

MI PRIČAMO

02.06.2021

Aleksandar Hangimana, generalni direktor i vlasnik JIE, ManpowerGroup

HUMANA DIGITALIZACIJA

U HR sferi prisutna je transformacija uloge od službe podrške zadužene za radnu disciplinu, obuke i motivaciju, prema biznis partneru koji upravljanjem ljudskim potencijalima direktno utječe na profitabilnost kompanije. Kako se ova transformacija sprovodi i koji su to novi zadaci koje HR preuzima?

Ukoliko pogledamo HR funkciju od njenih začetaka u prvim većim organizacijama i korporativnim sistemima uviđamo da se ta funkcija konstantno mijenja.

Ono što ohrabruje je to što u posljednjih 50-ak godina, od njenog formalnijeg postojanja, važnost HR funkcije je evoluirala od svojih primarnih funkcionalnosti, vezanih samo za administrativne aktivnosti, planiranje ljudskih resursa, do suvremenog poimanja HR funkcije kao esencijalne i strateške funkcije u okviru svakog sistema, bilo ono mikro, malo ili pak srednje i veliko poduzeće.

Zadatak HR funkcije je da bude kompas i orijentir za rukovodstvo tvrtke kad su u pitanju njeni najvažniji resursi i potencijali, a to su njihovi zaposleni.

HR danas podrazumijeva razumijevanje i kapacitet svoje funkcije da animira rukovodstvo firme, kao i zaposlene ka istom cilju, pa samim tim i zajedničkom benefitu. Ovo podrazumijeva elevaciju autoriteta i važnosti HR funkcije, kako u očima poslodavca, tako i samih zaposlenika. Takvo shvaćanje otvara vrata za pravo shvaćanje HR funkcije kao funkcije partnera, koja podrazumijeva objektivnost, stručnost, razumijevanje biznisa, empatičnost prema ljudima, kao i razumijevanje suvremenih trendova, kako lokalnih tržišnih, tako i onih iz širih tokova regije ili globala.

 

Kada govorimo o liderima obavezno se spominje karizma, energija po kojoj su lideri prepoznatljivi. Kakva su iskustva online leadershipa i da li je to održiv koncept?    

Liderstvo je danas vrlo širok pojam i definicija, a često podložno samorazumijevanju svake organizacije shodno svojoj internoj kulturi ili pak potrebi pa je nekad nezahvalno upuštati se u preciznije definicije. Situacija s koronom je dovela do fizičke distance i smanjenog prisustva hijerarhije u okviru fizičkog prostora, što implicitno dovodi do poteškoća organizacije i načina rada u kompanijama gdje se liderstvo shvaća više u smjeru autoriteta i kontrole zaposlenih.

U slučajevima gdje je liderstvo shvaćeno kao pojam „role model”, obrazac po kojem treba da se ponaša bilo ta osoba ili pak sistem vrijednosti u kojima je integritet, timski rad, transparentnost i povjerenje, „online lider“ može bez problema da obavlja svoju funkciju efektivno.

Karizma lidera, ili pak vrijednosti koje on nosi, ne ograničava tzv. „new normal“ u kome je većinski dio biznisa u online režimu rada. Po meni, liderstvo znači kvalitetu odnosa koji se bazira upravo na prethodno spomenutom setu vrijednosti, prema kome jedan lider ili menadžer razvija odnos sa svojom organizacijom i svojim neposrednim zaposlenima te samim tim novonastali režim funkcioniranja ne umanjuje njegov potencijal leadershipa.

 

Šta podrazumijeva optimalni balans digitalizacije i “Human Centric” pristupa?      

Ako human centric razumijemo kao pristup koji stavlja zaposlenog u centar sagledavanja jedne organizacije, kao i što je dobro i optimalno za zaposlenog, onda digitalizaciju treba iskoristiti da omogući što lakše funkcioniranje ljudi u jednom sistemu, svakako ne da ga oteža.

Da bi se taj balans dostigao, neophodan je rad HR funkcija sa svim strukturama u firmi. Što je sistem veći i kompleksniji, to je zahtjevnije da se proces digitalizacije postavi tako da bude optimalan i na korist svima.

 

Da li je digitalizacija promijenila kriterije na osnovu kojih procjenjujemo TOP talente? 

Vjerujem da je digitalizacija donekle utjecala na to da se oslanjamo manje na izravni kontakt, susret i osjećaj u procjenama top kandidata, a samim tim smanjujemo „personal bias“ u procjeni. Samim time i fokus se sve više stavlja na nepersonalne kriterije, profesionalne assessment centre i druge assesment alate, kao i profesionalne providere. Dodao bih da je naša regija i dalje tradicionalna u odnosu na neka druga tržišta ili regije sveta, tako da vjerujem da će takva digitalna, manje personalna interakcija biti kod nas ograničena bar na neko vrijeme. Jedan i drugi pristup imaju svoje prednosti i mane, i zavise od specifičnosti industrije, kao i pozicije C-level pozicija.

 

Kako vidite budućnost procesa regrutacije?

Glavna promjena u procesu regrutacije bit će brzina i konkretnost procesa regrutacije u komunikaciji sa potencijalnim kandidatima, kako bi se uspjela ispratiti kompleksnost tržišta u kome će postojati poljuljan balans između ponude i potražnje tržišta rada. Dosta različitih studija govori o budućem jazu između kvalitetne i profilirane dostupne radne snage i potrebe na tržištu. Samim tim očekivano je da se proces regrutacije i selekcije kandidata transformira u animaciju kandidata, kako bi se osigurao neophodan kadar. Iako naše lokalno tržište nije još u takvoj fazi u cijelosti, već djelimično, takav razvoj stvari je vrlo uočljiv u nekim industrijama kod nas, gdje postoji praktično trka poslodavaca za odgovarajućim profilima zaposlenih.

 

Kao jedina bitna kompetencija za budućnost spominje se „naučiti da učiš”, ipak koje su top 5 vještine u katalogu vještina za 21.vek?

Kako se svijet brzo mijenja, a samim tim i poslovno okruženje, to definitivno zahtjeva dodatna razumijevanja i, takoreći, nova znanja.

Usprkos svim trenutnim i budućim potrebama u kontekstu posla vjerujem da bazične vještine koje se tiču socijalne inteligencije u radu sa ljudima, razumijevanje kulturne diversifikacije, koja će biti sve prisutnija, a zatim i dobre artikulirane komunikacije – sve će to biti neophodne vještine za sve profesionalne uloge u svakoj organizaciji. Što viša funkcija u hijerarhiji zahtijevat će što kompleksnije razumijevanje ovih vještina.

 

Postoji sve veći jaz između renumeracije CEO i ostalih zaposlenih. Što se događa s nivoom zarada? Koje zarade stagniraju, a koje se povećavaju? Da li se mijenja uloga CEO i njegov značaj za uspjeh kompanije?

 

Postoje studije koje pokazuju  kako se „renumeration/wage gap” između najviše plaćene pozicije i najniže plaćene pozicije drastično uvećavao na štetu nižih pozicija dok CEO pozicije, što bi se reklo, idu „skyrocket high”. Ovo je posebno u SAD-u slučaj, gdje je taj opseg s 22:1 prije 50-ak godina dostigao trenutno nevjerojatnih i do 222:1 u korist CEO pozicija. Europski model je mnogo drugačiji i u sebi ima mnogo vise socijalnog karaktera, te time opseg ide između 10:1 do 20:1. Dakle, to su prosječne maksimalne razlike između najviše i najniže plate u okviru iste organizacije.

Kad su u pitanju Srbija i regija, mi smo u okviru europskog prosječnog opsega između 10–15:1 u korist CEO pozicija.

Što se tiče Srbije, u realnom sektoru u proteklih nekoliko godina rast primanja nije bio toliko vezan za CEO pozicije, već tržišno više za početni i srednji menadžment, ekspertske pozicije, dok su kod niže plaćenih pozicija, uslijed inicijativa Socijalnog savjeta, zarade poboljšane. To je dobro i osobno smatram da taj segment zaposlenih treba još dodatno poboljšati.

Uloga i razumijevanje CEO pozicije se razlikuju od kompanije do kompanije i trebaju se poklapati sa internim razumijevanjem potreba kompanije i time kakav profil čovjeka je odgovarajući za takav posao. Tako uviđamo različitost na tržištu kad su u pitanju opseg djelovanja i mogućnosti prvog čovjeka kompanije.

 

Izvor: Business Intelligence Review